Le framework SCIS : la structure qui change tout

Face à ce constat, plusieurs modèles ont vu le jour pour aider les managers à structurer leur feedback. L’un des plus simples et efficaces reste le SCIS, acronyme de :

• Situation : poser le décor → « Lors de la réunion de mardi matin… »

• Comportement : décrire un fait observable → « …tu as coupé plusieurs fois Paul en parlant. »

• Impact : exprimer les conséquences concrètes → « …ça a freiné l’échange et Paul s’est refermé. »

• Solution (facultatif mais recommandé) : ouvrir une piste d’ajustement → « Peut-être qu’on pourrait reformuler puis laisser chacun répondre ? »

Ce modèle présente deux avantages majeurs :

1. Il permet d’éviter les jugements (“tu es agressif”) au profit de faits et d’observations concrètes.

2. Il ancre le feedback dans une logique de progression, en formulant des alternatives.

Ce n’est pas un hasard si SCIS est aujourd’hui utilisé dans de nombreux programmes de formation en entreprise, de la banque à la tech. Il est aussi plébiscité dans les environnements hybrides, où la clarté et la concision du message deviennent critiques.

Le feedback, un outil de culture (pas juste de performance)

Donner un bon feedback, ce n’est pas seulement corriger ou féliciter. C’est cultiver, à petite dose mais régulièrement, une forme d’exigence partagée. C’est créer les conditions d’une sécurité psychologique où chacun peut dire, entendre, s’ajuster.

D’ailleurs, les entreprises les plus performantes ne laissent pas le feedback au hasard. Chez Pixar, par exemple, chaque projet est suivi de séances de “braintrust”, où les équipes s’exercent à donner un retour franc mais bienveillant, centré sur l’amélioration. Même logique chez Netflix, qui valorise un feedback radical mais toujours tourné vers la réussite collective.

En France, cette culture peine encore à s’imposer. Les équipes Blify l’ont bien vu lors de leurs entretiens : dans certaines entreprises, le feedback n’existe tout simplement pas. D’où la nécessité de former, mais aussi d’incarner. Le manager ne peut pas exiger ce qu’il ne pratique pas.

Les 5 erreurs les plus courantes

Sans sombrer dans la caricature, voici ce que les équipes de Blify ont régulièrement observé sur le terrain :

1. Feedback sandwich trop sucré : on glisse une critique entre deux compliments, au point de diluer le message.

2. Jugements de valeur : « tu es toujours comme ça », « tu ne comprends jamais ». Ces formulations créent de la défense, pas de l’ouverture.

3. Absence d’exemples : sans faits concrets, le feedback reste abstrait.

4. Timing raté : un retour formulé à chaud dans l’émotion ou des semaines plus tard perd son impact.

5. Monologue : un bon feedback est un dialogue. Il s’écoute autant qu’il se dit.

Vers une nouvelle génération de managers coachs

Avec l’évolution des attentes (quête de sens, besoin de reconnaissance, envie d’autonomie), le rôle du manager évolue. Il n’est plus seulement un relais de l’information ou un évaluateur, mais un coach au quotidien. Cela suppose d’adopter une posture d’écoute, d’observation et de régulation continue.

Donner un bon feedback devient alors un acte de leadership, pas juste un exercice de communication. C’est ce que montre également la recherche menée par Deloitte sur les entreprises à haute performance humaine : le feedback régulier y est l’un des 5 rituels managériaux les plus structurants.

Conclusion : il n’y a pas de bon feedback sans intention

Le bon feedback ne tombe pas du ciel. Il se prépare, se pense, s’adapte. Il s’ancre dans une culture du travail exigeante et bienveillante. Il se répète, se renforce, se transmet. Et surtout, il s’apprend.

Alors, que vous soyez RH, responsable L&D ou manager de proximité, posez-vous la question : dans votre entreprise, le feedback est-il un outil ? Une habitude ? Ou juste un mot vide ?

À vous de jouer. Et si on s’entraînait ensemble ?